Cincinnatus

Custa-me aceitar quem se eterniza, principalmente se ocupa um qualquer lugar de direcção do Estado. Todos temos incapacidades para algum tipo de problemas e, quando persistimos, são esses que vão ganhando volume sem resposta e nos fazem cair com estrondo.
É esse um dos motivos porque não simpatizo com o PCP, nem com o Mário Nogueira, nem com os "dinossauros" das nossas autarquias.

Todos os "Team Leaders" dos diferentes organismos do Estado, deveriam ter mandatos limitados. por não mais que 10 anos, mesmo que se mantivessem competentes.
As funções de direcção, se tomadas com responsabilidade, não só são desgastantes, como causam ressentimentos que se agravam com o andar dos anos, pelo que, mesmo quando já não há "Up", tem de haver "Out", que mais não seja para dar descanso aos que há muito o não suportam.

Transporto comigo a figura/mito do Cincinatus que ponho em contraponto a Salazar, ao Generalíssimo (o íssimo é real) Franco, ao Saddam Hussein, ao Erdogan e às famílias Bashar al-Assad e Kim Jong-un e a outros tantos que têm todas as soluções para aquele futuro que só eles conhecem.
São eles que enchem os Noticiários, com os seus 9 anos, 4 meses e 2 dias, repetidos à exaustão em negociações do inegociável, pois são habitualmente cabeçudos incultos que não entendem que um problema pode ter várias soluções razoáveis e que a História ensina que raramente se tem 100% da razão.
"Dez anos é muito tempo!", já o dizia o Paulo de Carvalho, quando ainda tinha cabelo, voz e alguma graça, e eu concordo. Um máximo de dois mandatos de quatro anos é o certo. Mais que isso só para excepções muito excepcionais.

Na historia de Roma Lucius Quintus Cincinatus (519 AC — 439 AC) , é modelo de virtude e simplicidade. Foi eleito ditador para salvar o exército numa guerra contra os Volscos. Quando o informaram da nomeação estava a lavrar a terra. Largou as alfaias e foi para o campo de batalha. Em 16 dias derrotou os inimigos. Entrou em triunfo em Roma e, "por amor à República", renunciou imediatamente à sua autoridade absoluta para voltar aos seus campos e ao arado. 

Inclusão

Não desprezo os homens. Se o fizesse, não teria direito algum, nem razão alguma, para tentar governá-los. Sei que são vãos, ignorantes, ávidos, inquietos, capazes de quase tudo para triunfar, para se fazer valer, mesmo aos seus próprios olhos, ou simplesmente para evitar o sofrimento. Sei muito bem. Sou como eles, pelo menos momentaneamente, ou poderia tê-lo sido. Entre outrem e eu, as diferenças que distingo são demasiado insignificantes para que a minha atitude se afaste tanto da fria superioridade do filósofo como da arrogância de César. Os mais opacos dos homens também têm os seus clarões: este assassino toca correctamente flauta; este contramestre que dilacera o dorso dos escravos com chicotadas é talvez um bom filho; este idiota partilharia comigo o seu último bocado de pão. Há poucos a quem não possa ensinar-se convenientemente alguma coisa. O nosso grande erro é querer encontrar em cada um, as virtudes que ele não tem e desinteressarmo-nos de cultivar as que ele possui.

In “Memórias de Adriano” de Marguerite Yourcenar

Segurança e Confiança

Luigi Cherubini: "Requiem in do minore"



Ainda a digerir o “inconcebível” acidente com o Airbus A320 da Germanwings, que na 3ª feira passada levou 150 pessoas para a morte, dou-me a pensar na 75ª Lei de Murphy, que diz que: “Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível”.
Quem pode garantir a bondade do que se passa na cabeça de cada um, e partir do princípio que ele actuará como sempre o fez, sem que nada lhe possa alterar o comportamento?
Este pensamento é de uma inocência, também ela “inconcebível”!
Eu, que já vi locutores de rádio a fazer programas com extensos tumores cerebrais, médicos bipolares, em fase maníaca, a operar, e profissionais que se deveriam manter altamente diferenciados, a degradarem-se ao ponto de actuarem a um nível mais que básico, sem que os seus superiores hierárquicos os tentassem conter, nada me espanta.
Este caso, choca mais por questionar toda a segurança das viagens aéreas. Felizmente que se deveu a um louco não devidamente identificado, porque, de outro modo, muito mais tinta iria correr, mesmo quando agora se tenta a interpretar, à mesma luz, o acidente de 8 de Março de 2014, do voo 370 da Air Malaysia, com 239 pessoas a bordo.
Mas quando os casos são distendidos no tempo e os maus resultados das disfunções não são tão bruscos, tudo se complica. São exemplo o erro médico sistemático, decorrente de doença ou da sua degradação moral, ou o erro pelos mesmos motivos em magistrados, engenheiros e outros decisores, sejam eles políticos ou não, de onde advêm consequências que podem até ser mais graves para quem o acaso colocou na sua esfera de influência, que a destes acidentes.
Uma sociedade evoluída tem a obrigação de identificar e tomar as devidas atitudes para proteger a população dos efeitos nocivos de quem perdeu as qualidades para o exercício das sua funções, salvo quando há uma aposta férrea na 115º Lei de Murphy que diz que: “Não há melhor momento do que hoje para deixar para amanhã o que você não vai fazer nunca”.

Haruki Murakami

...
- Ouve Kafka. Aquilo por que estás a passar agora é o tema de muitas tragédias gregas. Não é o homem que escolhe o seu destino, mas sim o destino que escolhe o homem. É nessa visão do mundo que o teatro grego assenta. E o significado da tragédia - assim como o define Aristóteles - provém, por mais paradoxal que pareça, não dos pontos fracos do protagonista, mas dos seus méritos. ... As pessoas são empurradas para a tragédia, não pelos seus defeitos, mas pelas suas virtudes. Édipo Rei, de Sóflocles, é um exemplo significativo. Édipo é atraído para a tragédia, não por uma questão de preguiça ou de estupidez, mas devido à sua coragem e honestidade. Ora aí está! É a suprema ironia.
...
Haruki Murakami, in "Kafka à beira-mar"

Ignorâncias

“Ninguém é um grande homem para o seu criado de quarto!” - é uma das máximas que me vem à cabeça, quando vejo desmerecer alguém que deu proximidade à ignorância.

Quando a estupidez tem rédea larga, toda a distância é curta.

Porreiro!

Chefiar não é um concurso de popularidade, principalmente quando se tem responsabilidade de gestão de dinheiros públicos e se vive num país em risco de bancarrota!
Governar é prever!

o (Des)Endireita

-“No lugar que ocupo, só vejo a floresta! Não me apercebo das árvores!”, justificou-se, atrás da secretária recoberta de papéis à espera de uma disposição.
Conseguira o lugar sem nunca defender qualquer causa. O seu lema era andar agachado para não fazer sombra a quem está acima, e vinha agora aquele palerma chamar-lhe a atenção para irregularidades que o podiam tornar alvo de perguntas sem resposta.
Ouviu-o disfarçando o enfado e, quando se despedia, disse-lhe com ar de quem cheira ventos:
- “Não vamos ser nós a endireitar o mundo! Ou vamos?”

Lições de bandidos!

Michael Franzese, antigo Capo da Máfia de NY, no livro "Lições de Gestão de um ex-patrão da Máfia", defende a substituição das reuniões por frente-a-frentes, como na Máfia, e dá as seguintes dicas:

1) Entre com a arma carregada, após preparar a sua posição e fazer o trabalho de casa.

2) Lidere com o cérebro, não com a boca. Os sobreviventes são aqueles que sabem mantê-la fechada, enquanto os outros falam e se entalam.

3) Deixe o seu ego à porta, fazendo com que os outros pensem que são mais inteligentes. Quando os apanhar desprevenidos, entre a matar.

4) Nunca sirva de elo mais fraco - especialmente se o for. Mostre que é capaz de se aguentar.

5) Seja respeitoso, nunca levante a voz e não deixe que os assuntos se tornem pessoais. Concentre-se no negócio.

Segurança em ambiente hospitalar

Os avanços tecnológicos nos cuidados dispensados aos doentes têm-se vindo a aperfeiçoar, mas o amplo uso desses recursos fez também com que fosse introduzido nos hospitais uma complexidade geradora de riscos, pelo aumento da possibilidade de erros.
Acidente no ambiente hospitalar é um facto que envolve os profissionais, os doentes, os visitantes, as instalações e os equipamentos. Muitos deles acarretam prejuízos que dão origem a acções legais.

O principal objectivo de um hospital é a prestação de serviços na área da saúde, com qualidade e eficiência.
Isto não pode ser alcançado sem a administração efectiva de um programa de prevenção de acidentes, que proporcione condições seguras para os doentes e para os profissionais que aí desenvolvem suas actividades de trabalho.

O Hospital deve desenvolver continuamente essa política, assegurando que os gestores e os funcionários estejam cientes de suas responsabilidades na redução de riscos e acidentes.
Devem se promovidas e reforçadas práticas seguras de trabalho e proporcionados ambientes livres de riscos, de acordo com as obrigatoriedades da legislação.
A complexidade da segurança hospitalar, exige um tratamento multiprofissional, tanto na tomada de decisões técnicas, como nas administrativas, económicas e operacionais.

Os diversos profissionais, em especial os gestores e directores, devem analisar os seguintes aspectos:
a. Se as obrigações legais referentes a segurança do trabalho estão a ser cumpridas e se resultam em níveis de segurança aceitáveis.
b. Se os profissionais da área clínica estão a utilizar os equipamentos tecnologicamente compatíveis com a solicitação e se sabem lidar com eles adequadamente.
c. Se existem no hospital, programas de treino e reciclagem adequados para uso da tecnologia médica.
d. Se o hospital possui equipe de manutenção e se essa equipe possui os recursos necessários para a manutenção de equipamentos médicos e de infra-estrutura. Se é realizada a manutenção preventiva dos equipamentos vitais.
e. Se possui Brigada Contra Incêndio, se possui sistemas automáticos para extinção de incêndio e se são eficientes e suficientes.
f. Se possui gerador de energia eléctrica de emergência.
g. Se os custos gerados com acidentes envolvendo funcionários e doentes no ambiente hospitalar estão compatíveis com os investimentos feitos nas áreas de aquisição, treino e uso de tecnologias.

h. Se os funcionários usam os equipamentos de segurança, se são suficientes e se os riscos ambientais estão identificados e corrigidos.
i. Se os funcionários utilizam adequadamente as suas ferramentas de trabalho e se são suficientes para garantir o funcionamento seguro dos equipamentos e sistemas.
j. Se os doentes e visitantes recebem algum tipo de orientação sobre como agir em caso de incêndio.
k. Se existem no hospital, profissionais com dedicação exclusiva na área de segurança.
l. Se existem no hospital todos os projectos de arquitectura e engenharia actualizados que possibilitem a tomada de decisões com maior precisão e segurança.
m. Se o hospital possui planos de emergência para enfrentar situações críticas como falta de energia eléctrica, água, incêndio e inundações.
n. Se existe no hospital uma lista de empresas prestadoras de serviços, que estejam aptas a prestar serviços aos equipamentos e instalações de acordo com as normas de segurança aplicáveis
o. Se existe no hospital a ficha cadastral dos equipamentos existentes que indique a periodicidade dos testes de segurança e de desempenho dos mesmos.
p. Se são feitas, frequentemente, pelo menos mensalmente, reuniões com a comunidade de saúde, para discutir problemas de segurança existentes na sua unidade de saúde?

Todos os níveis de gestão devem, constantemente, reforçar as regras e regulamentos de segurança, estar alerta e identificar as práticas e condições inseguras, tomando, imediatamente, atitudes apropriadas para corrigir irregularidades.
Os gestores e os directores têm a responsabilidade de zelar para que ambos, ambiente e funcionário, se apresentem em condições adequadas de segurança e devem considerar a prevenção de acidentes como uma parte normal das suas actividades rotineiras.

Responsabilidades legais: Quando se trata de segurança e saúde a negligência pode ser a principal causadora de acidentes, provocando grandes danos e até a morte. É necessário estar atento para que o descuido. Negligência é a falta de precaução, de diligência, de cuidados no prevenir dos danos.
Para que ocorra resultado penal, é necessário que haja uma relação de causalidade. Assim o resultado, que depende da existência de crime, somente é imputável a quem lhe deu causa. Considera-se causa a acção ou omissão sem a qual o resultado não teria ocorrido.
A negligência manifesta-se, via de regra, através da omissão e torna-se penalmente relevante quando o omitente devia e podia agir para evitar o resultado. Os crimes omissos são aqueles em que o agente deixa de fazer algo produzindo dessa forma, incidentes não esperados.

Tudo isto é tirado daqui, mas tem plena aplicação em Portugal.

É um risco aceitar responsabilidades num sistema em que se não garantam um mínimo destes pressupostos.

Sentimento de perda ?

O modelo de Kübler-Ross descreve os cinco estádios que se percorrem num processo de perda.
1: Negação: “Isto não me pode estar a acontecer!”
2: Revolta: “Porquê eu? Não é justo!”
3: Lamentação: “Podiam, ao menos, deixar …”
4: Depressão: “Estou triste, porquê preocupar-me com o que quer que seja?”
5: Aceitação: “O mundo há-de continuar a girar!”

Eu percorro diariamente a escala do 1 ao 5.

Legalidade versus Moralidade

“Como todos sabem, há diversas modalidades de Estado. Os estados sociais, os corporativos e o estado a que chegámos” – Salgueiro Maia, 23 de Abril de 1974.
E em 2009 chegámos a um estado de grande pobreza moral, onde só é inaceitável o que é provado como crime. De resto: vale tudo.
Esta identificação do legal com a moral é o maior logro da nossa sociedade, pois já há mil anos, o Direito Romano, defendia que "nem tudo o que é legal é moralmente aceitável".

Hoje, Portugal tornou-se numa imensa sala de audiências, onde os comportamentos imorais dos governantes são discutidos para se analisar se são legais, para que, se não se provar ilegalidade, se possa passar uma esponja sobre o caso.

Será que devem ser os juízes a distinguir, por nós, o bem do mal, o certo do errado?

Ou será que devemos escolher os nossos líderes pela sua postura moral para assim sairmos deste pesadelo?

É que "as coisas deixadas a si próprias, vão sempre de mal para pior"

Nuno Cabral de Montalegre

Quando temos algum poder, e nos pressionamos (ou nos pressionam) por um qualquer objectivo, surge invariavelmente dentro de nós um Nuno Cabral de Montalegre para nos tentar a decidir ignorando os acordos e a lei.
Se temos algum respeito pelos outros e um mínimo de cidadania, reprimimo-lo. Se achamos que os fins justificam os meios, vamos “em frente” “racionalizando” a prática com palavras que desmentimos no dia seguinte, na esperança de que a natureza dos nossos interlocutores faça esquecer todo o mal sofrido, logo que lhes suceda qualquer coisa de bom.

Mas gerir organismos públicos com esse espírito, lembra-me … o tempo da outra senhora!

Chefiar

Nunca entendi um lugar de chefia como um lugar de privilégio, salvo quando, na Banca ou nas Empresas, se faz pagar a preço de ouro, porque aí, pode valer a pena passar por tudo isso para conseguir um pé de meia confortável que em poucos anos nos leve para outros voos, mais calmos.
Ocupar um posto de chefia obriga a gerir com habilidade as forças flutuantes que nos estão acima e abaixo. Para tal, há que ter a confiança de ambas e rever-se nas opções e capacidades de quem nos dirige.

Caso contrário, … há mais mundo!

Gethsemane

Eu só quero perguntar-Te, se não tinhas um modo diferente de fazer isto. Afasta de mim esse cálice, porque eu não quero saborear o seu veneno. Eu mudei. Já não estou tão certo como quando começámos. Então eu estava inspirado. Agora estou triste e cansado. Certamente que excedi todas as expectativas, nestes três anos, que me parecem agora trinta. Tu não conseguirias pedir tanto a qualquer outro homem. Mas se eu morrer, vê o que me vai acontecer. Deixas que me odeiem, batam, me magoem e me preguem num madeiro. Eu quero saber, meu Deus, a razão por que devo morrer. Será que irei ser mais notado do que fui antes? Será que as coisas que tenho dito e feito passarão a importar mais?
Eu preciso saber, meu Senhor. Se eu morrer, qual será a minha recompensa? Mostra-me que eu não vou ser morto em vão? Mostra-me um pouco do teu cérebro omnipresente. Mostra-me que há uma razão para quereres que eu morra. Tu estás muito interessado em onde e como, mas não te vejo tão preocupado com o porquê. Tudo bem eu vou morrer! Então eu estava inspirado, agora estou triste e cansado, depois de tudo que eu tentei durante estes três anos que me parecem agora noventa. Porque estou então com medo para terminar o que comecei. Digo o que Tu começaste, não fui eu a iniciá-lo. És um Deus difícil, que detém todas as cartas. Vou beber o Teu copo de veneno. Prega-me na cruz e quebra-me, sangra-me, bate-me, mata-me, e leva-me agora, antes que eu mude de opinião.

Iago

- Sabes o que é a honra? Não percebes que há fundamentos que são fruto de uma vida, e de que se não pode abdicar só porque num determinado momento “pode ser conveniente”?
- Cansam-me os os teus …mas…, como se eu não soubesse que a mente humana é capaz das mais absurdas racionalizações. Há que ter um mínimo de coerência, e o modo como pões o problema, atinge-me como um insulto.
- Puseram-te na posição de árbitro, e tu insistes em adiar a decisão até perceberes quem vai ganhar, ... para votar nele. Temes que o apoio ao mais fraco te fragilize, e mandarias até um justo para o cadafalso, só para não te comprometeres.
- As tuas palavras não têm maior objectivo que a tua pessoa. Perdeste o tempo certo. Agora, quando muito, poderás salvar a face perante os outros. Estás marcado pelo oportunismo.

- Não és mais que um fruto deste tempo de “vale tudo”, porque sabes que amanhã outra coisa virá tapar o teu opróbrio.
- Tu não entendes que te exijo carácter, honra e integridade?! Ou pensas que esse assunto é só para os políticos?

Coisas que eu gostava de ter escrito

... Mas ali encontro, derramados em todo o seu esplendor (e como em tantos outros sites e blogues da net), os dois piores defeitos, se não mesmo características, do portuguesinho: a inveja e a cobardia. A inveja dos medíocres para com os que se destacam ou triunfam, e a cobardia dos anónimos, dos que só têm coragem quando o inimigo está de costas ou a mão que atira a pedra é escondida. Já o disse uma vez e já o penso há muito: a net e o seu anonimato garantido parecem inventados de encomenda para servirem os piores defeitos dos portugueses. Não que a política e os políticos não mereçam tantas vezes desconsideração ou mesmo repúdio. Mas o teor e a arrogante ignorância destes comentários, a viscosa inveja que deles transparece sem subterfúgios, o tom de ofensa e calúnia pessoal com que tratam qualquer político, as escabrosas difamações pessoais como argumento de razão, são simplesmente deprimentes e chegam a ser revoltantes. Não conheço nenhum povo que trate assim o poder e os seus governantes, nenhum que tenha a soberba de achar-se sempre melhor, infinitamente mais sério e mais inteligente que os seus governantes. Palavra de honra que, embora tantas e tantas vezes eu próprio me irrite com a política e os políticos, custa-me a perceber como é que alguém ainda tem vontade de fazer política em Portugal: eu não aguentava nem quinze dias!"
Miguel Sousa Tavares in “Expresso”

Conversa de Café

- Dizes que o problema está nas falsas expectativas que lhes criaram, que os motivou para um cenário que nunca existiu?
- Sim, de algum modo. Principalmente para aqueles que, por décimas, não conseguiram entrar num outro curso com maiores possibilidades de progressão e reconhecimento social.

- Eu concordo! Foi uma oportunidade perdida quando apareceram uns patetas a abrir Escolas em vãos de escada com programas excessivamente abrangentes, que incluíam muito trabalho indiferenciado. Basicamente desvalorizaram o curso, equiparando-o às profissões que secaram abaixo deles.
- Era bom que tivesse acontecido uma coisa semelhante à que aconteceu com o Tango, quando o Carlos Gardel e o Piazolla lhe deram dignidade. Todos lucraram, os músicos e a população, embora deixasse de ser para qualquer um interpretá-lo. Não foi por gritarem a sua qualidade ou necessidade que tal aconteceu. Aconteceu porque deram o salto. Com algumas profissões é igual. Mas não foi isso que se fez, e até os bons profissionais andam pelo folclore!
- É o eterno problema. Quando não se sabe (ou não se quer) promover qualidade, vai-se pela quantidade. É a casa que é tanto melhor quanto mais quartos tem, é o carro convertido em cavalos, é o vinho medido pelos graus do rótulo e tantos outros exemplos que enxameiam o nosso imaginário.
- Agora querem estatuto, mas a prática não o permite, e isso é evidente para todos.
- É verdade. Ouço-os todos os dias a tentar alternativas, mas quando até os seus professores recusam o título da profissão, como é que ela pode assumir dignidade?
- E o vencimento?
- Abaixo do teórico. Há muitos com pluriemprego para compor o ordenado a levar vida de cão!
…
- Olha, já se faz tarde! Eu pago o café. Ainda tenho que regar a horta e pôr sulfato nas roseiras! Até amanhã!
- Até um dia!

Teatro do Absurdo: “O médico doente”

Personagens
Dr. Chefe – chefe de Equipe

Dr. Não – médico da Urgência.

Dr. Talvez – médico da Triagem, recém formado.

Sra. Vítima – doente

Maqueiro

Cenário:

O ambiente reproduz um Serviço de Urgência num Hospital em Portugal, em inícios do século XXI.
A peça deve ser representada sem entreacto. Entre as cenas, o ruído do corredor deve intensificar-se, salientando-se, à vez, um tipo de conversa - um convite de um profissional para um encontro, o de um familiar a combinar um negócio, … raramente uma informação sobre a saúde de algum doente.
Antes de cada cena, respeitam-se 30 segundos de silêncio, em que os actores param, marcando assim o hiato de tempo.

Décors: Ao longo de todo o espectáculo o cenário não muda. Deve ser constituído por um corredor e duas salas de cada lado, só marcadas no chão e pelas portas. Os actores vestem-se de acordo com as profissões hospitalares.
Durante a representação o corredor deve estar cheio de macas, e com um constante vai vem de pessoas e profissionais, muitos deles falando ao telemóvel ou a clicar mensagens.

1ªActo

Cena 1
No corredor caminham em direcções opostas o Dr. Chefe e o maqueiro, que se encontram.

Maqueiro (discretamente, indicando uma jovem senhora chorosa, que está sentada com uma criança ao colo): Dr. Chefe, aquela senhora quer falar com o Chefe de Equipa. Pode atendê-la?

Dr. Chefe (após um momento de hesitação): Está bem! Pode ser já! Traga-a ao meu gabinete, por favor.

O maqueiro dirige-se à jovem e orienta-a para a porta do gabinete onde está o Dr. Chefe.

Dr. Chefe: Então que se passa?

Sra. Vítima (a tentar conter as lágrimas): Sr. Dr., eu tive um acidente quando entrava no autocarro à saída do Supermercado e magoei-me neste braço. Chamaram a ambulância e trouxeram-me para o Serviço de Urgência. Como vinha com o miúdo, tive de o trazer, porque vivo numa aldeia perto daqui.

Quando cheguei, fui logo atendida e pediram-me uma radiografia. Como estava há muito tempo à espera de ser chamada para lhe saber o resultado, bati naquela porta em frente, a perguntar se demorava muito. Mais por causa da criança que por mim!

Como ninguém respondeu, abri a porta e espreitei. Estava lá um doutor, que desatou aos gritos comigo, dizendo-me coisas que eu nunca pensei ouvir na vida.

Dr. Chefe: e isso foi há muito tempo?

Sra. Vítima: Foi para aí há 10 minutos! Eu quero fazer queixa dele.

Dr. Chefe: Aguarde um pouco que eu vou ouvir o que o médico tem a dizer.

......................

Cena 2

O Dr. Chefe sai do seu gabinete, atravessa o corredor e dirige-se à outra sala onde o Dr. Não está em frente do computador.

Dr. Chefe: Dá licença, Dr. Não.

Dr. Não: Faz favor, Dr. Chefe!

Dr. Chefe: Desculpe interrompê-lo, mas tenho ali uma senhora a queixar-se de que foi agredida verbalmente por ti, quando tentava indagar o porquê de tanta demora.

Dr. Não: (levantando-se e elevando a voz) – E depois? O que foi? Ela não foi observada por mim! O Dr. Sim foi operar e ela vai ter de esperar.

Dr. Chefe: Mas ela não se queixou da espera. Ela queixou-se dos teus modos para com ela!

Dr. Não: Tu és sempre assim! Mau colega! O que é que tu queres? Já te disse que não fui eu que a vi! Ela que espere!

Dr. Chefe: Já vi que não se pode falar contigo. Informo-te, no entanto, que a senhora pretende apresentar uma queixa, e que eu a apoio!

Dr. Não: Que apresente!

......................

Cena 3

No corredor, o Maqueiro procura o Dr. Chefe, para lhe dar uma notícia fora do comum.

Maqueiro: Dr. Chefe! O Dr. Não inscreveu-se como doente na Admissão, depois de discutir consigo!

Dr. Chefe: Obrigado! (e dá mais uns passos em direcção à admissão de doentes, quando surge o Dr. Não, com ar agressivo, e se lhe dirige).

Dr. Não: Quero que me vejas! Sabes, eu sou diabético e tenho a tensão alta, e depois de discutir contigo, fiquei indisposto!

Dr. Chefe: Lamento, mas tens de ir primeiro à Triagem de Manchester. Depois serás observado de acordo com a prioridade.

Dr. Não: Para a Triagem de Manchester?

Dr. Chefe: E exijo que te seja efectuada uma Triagem correcta.

2º Acto

Cena 1

O Dr. Talvez procura o Dr. Chefe no seu gabinete. Vem com ar pouco confiante.

Dr. Talvez: Dr. Chefe! O Dr. Não teve Amarelo e vai para a Triagem Geral. Vou ser eu a vê-lo. Que faço?

Dr. Chefe: Fazes o que tens a fazer! Se ele não tiver nada, dá-lhe alta de imediato. Se te parecer que ele pode ter qualquer coisa, pede exames auxiliares ou colaboração.

........................

Cena 2

O Dr. Não vem ao encontro do Dr. Chefe, desta vez mais calmo.

Dr. Não: Pediram-me umas análises! Posso esperar o resultado no serviço?

Dr. Chefe: Não! Tens de ficar no Serviço de Urgência, como todos os outros doentes, Não te vá dar qualquer coisa. Quando muito podes ficar no teu gabinete.

........................

Cena 3

O Dr. Não vem ao encontro do Dr. Chefe, desta vez ainda mais calmo.

Dr. Não: Deram-me alta! O que é que eu faço? Continuo a trabalhar ou vou para casa?

Dr. Chefe: Não sei! São quase 20:00h, o médico que te deu alta está quase a sair. É melhor ires perguntar-lhe se tens dúvidas.

.........................

Cena 4

O Dr. Não vem ao encontro do Dr. Chefe.

Dr. Não: Continuo ao serviço!

Dr. Chefe: Óptimo!

Intensifica-se o ruído no corredor, com conversas sobre todos os assuntos entre os familiares acompanhantes, profissionais ao telemóvel e a clicar mensagens, como se todos estivessem no corredor de um Centro Comercial.
A Sra. Vítima, sai sorrateiramente pela porta, enquanto o pano desce.

Liderança

"O poder é a capacidade de levar outros a fazerem o que queremos, e isso pode conseguir-se de três formas. Ameaçar as pessoas através da coacção, pagar-lhes ou atraí-las para aquilo que se quer. Às duas primeiras formas chamo hard power e à terceira soft power. As três continuam a ser importantes e a capacidade de as combinar é aquilo que chamo smart power (poder inteligente).
Mas, na era da informação, o papel do soft power nessa mistura é cada vez maior."
Joseph Nye Jr. na revista Visão, nº 850, 18 de Junho de 2009

Yes, Sir!

Sempre que vi um filme de guerra deparei com alguém que dá ordens, e alguém que as recebe a dizer “Yes, Sir!”, de um modo claro e explícito, e que de imediato se retira determinado a cumprir a tarefa que lhe foi atribuída.
É clássico. É assim talvez porque tenha sido sempre assim na guerra, onde a vida e a morte se jogam numa decisão e, como tal, não deve haver lugar a dúvidas de que se ouviu, se percebeu e que se irá diligentemente cumprir.
Na cultura anglo-saxónica, este paradigma transparece em muitas outras situações do relacionamento interpessoal, quer verbal quer escrito.
O contrário disto é a “ruminação”. Ouve-se o que um superior hierárquico diz, e vira-se costas, sem dar a entender que irá cumprir, enquanto se mastiga “este gajo, para aqui a mandar, e eu para aqui a aturá-lo!”
São assim os pequenos malandros, certos das suas pequenas verdades, que a ignorância alimenta.

Numa sociedade globalizada e competitiva, a “confiança” é um valor e este estar não é integrável.